有去无回的那艘飞船

总有人问我们：庚辛为什么接得这么少？

先把看法说在前面。不是端着，是算术。在我们眼里，创业公司是一艘飞往太空、有去无回的宇宙飞船。创业没有草稿。签下第一份协议那天，倒计时就开始了——组织、股东结构、资本路径，都会在航程里被逐条载入。载进去就取不出来。

发射之前和发射之后，是两个价钱

发射之前，每修正一个错误，成本约等于零。发射之后呢？可干预的窗口期迅速收窄。燃料、密封、补给、同舟、加速度，任何一件出问题，都不在当天暴露，而在航程最远、最难补救的地方暴露。所以绝大部分工夫，我们放在发射之前。这一条没有例外。

那么，工夫从哪里来呢？从合伙人的注意力里来。先看一笔账。三个合伙人，一年二三十个案子，一半新案子，一半是老客户回来做下一轮，也就是复购 (repeat mandate)；一个案子六十天、八个节点，从事实底座搭建到资金交割收尾，每个节点都要有人坐在牌桌边。判断、调研、协调，都是不可再生资源。摊薄给一百个项目，等于对一百个项目都失约。所以我们持续做减法：质量向上，并发向下。少而精选，合伙人带队、深度驻场，拒绝模板化运作，一线反馈实时同步。承接项目的是具体的人。

我们的人可以变多，项目不能变多

也有人劝，多接一点，总有成的。这个逻辑在别的生意里成立，但是在我们这里不成立。为什么？因为我们卖的不是名额，是在场。人可以变多，新的人带来新的容量；项目数不能变多——那是把已经许出去的承诺再稀释一遍。所谓容量受限，就是不肯稀释。

那手上暂时没案子的同事呢？那是弹药，不是成本。空着的档期，是为了最好的一单出现时能立刻说接。产能焦虑该指向案源质量，但是不该指向排班表。也就是说，我们宁可空着。

接案先看人，再看类

创始人的配合度，我们排在所有条件之前。带不动的队伍，粮草再多也走不完全程。其实最难缠的从来不是立场相反的对手，是没经验又油盐不进的人——他分不清哪些是常规、哪些是让步、哪些根本不该谈。对方要是做过同类的事，哪怕针锋相对，流程和预期也能很快对齐。这一条我们把握比较大。

每周我们还要确认一遍该停的事：哪些机构暂停、哪些会不再排、哪些材料 (deck) 不再改。没有停止，就没有聚焦。

接得少，是因为每一单都必须接得住。

（服务容量为什么受限，见档案馆同名条目。）